1. Los temas de capacitación se escogen de acuerdo a los intereses del agricultor;
2. y de la comunidad;
3. Las sesiones de capacitación se llevan a cabo durante todo el ciclo de producción;
4. Se incentiva a los facilitadores y a los agricultores a compartir sus conocimientos;
5. La mayor parte de las actividades de aprendizaje se llevan a cabo en la parcela de aprendizaje;
6. Se desarrolla un dominio del análisis de agroecosistema;
7. Se fomenta la participación con equidad de género;
8. La experiencia de los agricultores es integrada en las sesiones de aprendizaje;
9. El ciclo de aprendizaje se completa para cada tema de capacitación;
10. Los principios del MIP se respetan en cada práctica realizada.
La totalidad de ECAs que FAO implementa en el Perú se canaliza a través de otros proyectos o programas de instituciones ligadas al desarrollo. Las instituciones que participan en la implementación pertenecen tanto al sector público como al privado, habiéndose tomado la precaución de seleccionar a aquellas instituciones que venían trabajando en el tema de agricultura sostenible o directamente en el Manejo Integrado de Plagas (MIP). Con las instituciones ha sido fácil coincidir en muchos puntos, pero la situación se hizo más compleja cuando se consultó al agricultor sobre sus expectativas de capacitación. Para buscar las ECAs de calidad ha sido necesario explorar, flexibilizar e innovar; lo mejor para el agricultor no siempre ha sido entendido como lo mejor para las instituciones.
Definiendo el qué y para quién
Toda organización productiva tiene una razón para existir que se apoya en las necesidades de un grupo perteneciente a la sociedad. La precisión para identificar estas necesidades, y la capacidad para satisfacerlas, permite que la organización perdure en el tiempo. En el mundo comercial este proceso es claro: sólo sobreviven aquellos que llegan al cliente con calidad y buen precio.
En la práctica, todas las organizaciones de desarrollo funcionan de manera muy similar a las organizaciones comerciales. Ofrecen sus servicios, inclusive usando técnicas publicitarias en busca de atraer a los inversionistas o, en términos humanitarios, a los llamados donantes. En ambos sistemas se ofrece un servicio dirigido a satisfacer necesidades y alguien paga por él; aún si en este caso, el pago lo realiza un cooperante o el gobierno. La distorsión se crea cuando el usuario final no es consultado sobre la calidad del servicio recibido ya que el sistema no se alimenta de información para diseños más adecuados. La mayoría de veces es la percepción del donante la que prevalece para definir el diseño del qué y elpara quién.
La pregunta del qué y para quién es crucial en términos de calidad y supervivencia a nivel institucional. En la mayoría de casos las instituciones que trabajan en el sector han optado por involucrarse en programas diversos que les permiten acumular fondos para el fortalecimiento institucional. Estos programas son guiados por los enfoques cambiantes de lo que es el tema prioritario para el desarrollo. Es decir, el ritmo lo marcan quienes deciden dónde se dirigen los fondos de cooperación. Mientras más diversos los programas, más dificultades enfrenta la organización para poder generar servicios adecuados para sus beneficiarios. Los programas pueden ser tan variados como los de desarrollo agrícola, de salud, de préstamos financieros y de capacitación para la democratización y liderazgo; todo ello inmerso en una sola institución. Cuando no existe la especialización se fracasa porque la diversidad abruma al proveedor (Peters y Waterman, 1982).
Las instituciones que han buscado responder de manera desmedida a los estímulos de los donantes y han generado una serie de programas de desarrollo de orientación múltiple son negativas para desarrollar ECAs. En estas organizaciones no se proporciona el espacio necesario para mostrar todo el potencial de las ECAs y, menos aún, hacer uso de la información que pueden generar para el mejoramiento del servicio prestado. Solamente cuando la capacitación es el eje de los programas, la ECA podría resultar compatible y desarrollarse con calidad.
Gestión por objetivos vs. gestión de la calidad
Muchas instituciones relacionadas al desarrollo rural en el Perú están familiarizadas con la planificación por objetivos, principalmente porque la mayoría de organismos internacionales donantes solicita este tipo de propuestas. La herramienta más utilizada para la planificación es la Matriz del Marco Lógico (MML), la que entre otras ventajas proporciona una forma de verificar si la operación ha sido bien planificada, facilitando el seguimiento del desarrollo de la propuesta y la evaluación.
Bajo circunstancias normales, la mayoría de las instituciones controla y evalúa los resultados una o dos veces al año, basándose en los planes operativos y dependiendo también de las estrategias administrativas. La gestión por objetivos brinda una manera precisa de medir los logros obtenidos a través de indicadores objetivamente verificables (IVOS), utilizando los diversos medios de verificación. El supuesto detrás de la gestión por objetivos es que todo producto puede ser medido por cantidad, calidad, tiempo, lugar y grupoobjetivo, permitiendo a las misiones de evaluación el llevar a cabo un análisis del costobeneficio. En realidad, la administración por objetivos está orientada hacia la productividad, y no toma en cuenta los requisitos reales de calidad.
Bajo un proceso conducido a través de la gestión por objetivos, los indicadores objetivamente verificables son la herramienta de evaluación primordial. Bajo estas circunstancias, las ECAs son evaluadas por número en lugar de por su conformidad con las necesidades y expectativas del agricultor en términos de la calidad de capacitación. ¿Cuál sería el valor de los números si la capacitación no está teniendo un impacto real en la capacidad de toma de decisiones del agricultor? La falta de o el limitado impacto en los agricultores representa una pérdida de tiempo y de dinero para las instituciones y comunidades rurales, lo cual no puede ser medido a través de un programa de monitoreo orientado hacia los resultados. Usualmente, el precio de la calidad es muy alto y no es cuantificable (Bendell, 1998).
Cuando la gestión por objetivos se integra a la administración científica, donde los expertos definen el rol de los trabajadores, el resultado es un sistema inflexible e inefectivo que limita el potencial humano real (Ishikawa, 1985). La obsesión por el control le quita espacio a la creatividad, pero da a sus ejecutores la falsa sensación de hacer algo útil como llenar formularios o hablar sobre mejoramiento, sin realmente permitir que la gente se haga más responsable (Coens y Jenkins, 2001).
Muchos trabajadores de extensión están conscientes de las limitaciones y problemas que se presentan en sus labores y que causan pérdidas de calidad, y a menudo tienen soluciones simples con sentido común para poder mejorar. Sin embargo, ellos tienen un espacio restringido para cuestionar el planeamiento institucional y las propias descripciones de sus puestos. Las instituciones que limitan el acceso de los involucrados a los niveles de decisión podrían estar repitiendo los mismos errores una y otra vez. Esto es muy común en las grandes organizaciones centralizadas donde existen muchos estratos innecesarios de burocracia y donde se limita su habilidad para ser flexibles y receptivos (Mizaur, 1992).
La experiencia con el Proyecto MIP-FAO ha mostrado que para asegurar la calidad de las ECAs se tiene que adoptar los principios de la gestión de calidad. La organización necesita mejorar sus sistemas internos haciéndolos más dinámicos y conscientes de las necesidades de la gente, con un sistema compuesto por proveedorinsumo-proceso-producto-resultado. Así se pone el énfasis en lo adecuado del sistema y no en el producto en sí mismo (Drummond, 2001). Las organizaciones realmente comprometidas con la ECA deben centrar sus actividades para:
1. orientarse al cliente;
2. mejorar continuamente;
3. optimizar sus sistemas.
El sistema institucional, el camino hacia la pérdida de la calidad
El concepto de calidad existe y los sistemas disminuyen la calidad de su servicio a través de procesos mal definidos. En el caso de la capacitación, la razón por la cual es tan complicado para las instituciones el entregar servicios de calidad recae en varios supuestos de la dirección institucional. Cuando se les pregunta cómo es que cuidan la calidad, la mayoría de respuestas
«Los expertos técnicos tienen a su cargo la calidad de la capacitación»
«Ya hemos considerado la calidad en nuestra planificación»
«Nuestro personal es profesional; todos tienen una maestría en Ciencias Agrícolas»
«Tenemos muchos años en este campo, nuestra experiencia es nuestra garantía de calidad»
En realidad, el camino más seguro hacia la pérdida de calidad es el sistema mismo, que involucra a todas las partes del sistema organizacional, sin importar si éstas son técnicas u operacionales. Para poder construir un sistema eficiente, es necesario comprender cómo funciona la organización donde la estructura del sistema (no las personas) es la responsable de los resultados de dicho sistema (Deming, 1993).
La inversión en el alivio de la pobreza rural debe buscar ser óptima en términos de la entrega. La escasez de los recursos financieros es una realidad y los pobres resultados para mejorar la calidad de vida de las comunidades rurales no son aceptables. El valor de la calidad es proporcionalmente opuesto a las pérdidas que ocasionan a la sociedad una vez que ha sido entregada (Taguchi y Wu, 1985). Más que nunca, es necesario revisar los sistemas institucionales en las fuentes de búsqueda de tiempo, de dinero y de otros recursos valiosos innecesariamente perdidos. Aquellas organizaciones y sistemas que permiten (o peor aún fomentan) la desviación de lo que realmente se necesita, gastan grandes sumas de dinero haciendo lo incorrecto y volviéndolo a hacer (Crosby, 1979). La vigencia de una organización proviene de procesos más dinámicos, el cambio debe incrementar la capacidad de producción. Por consecuencia, con la gestión de la calidad es posible lograr más con los mismos recursos (Drummond, 2001).
El mundo rural no puede ser contemplado como un camino lleno de baches. Se asemeja más a un río caudaloso. Por ello, la organización no puede ser manejada como un automóvil, donde los directores son los únicos responsables de poner la dirección y el resto de trabajadores son los pasajeros que deben asumir un rol pasivo. En realidad, esto se asemeja más a una balsa en el río donde todo el equipo es el responsable, independientemente de que un remero esté sentado en la proa o en la popa. El estar consciente, en todos los sentidos, y el tener una buena coordinación son esenciales para evitar volcarse. Ningún plan de proyecto de desarrollo podrá nunca igualar las necesidades reales de las comunidades rurales, ya que son muy diferentes, y la percepción de las necesidades varía de una comunidad a otra (Lightfoot et al, 2001). Por consiguiente, la organización tiene que ser dinámica y flexible para así poder adaptarse y generar respuestas adecuadas para cada situación. Lamentablemente, en la realidad la mayoría de instituciones vive frenada por su propio modelo de gestión. Los frenos más comunes son la burocracia y la adicción por la información, éstos afectan directamente la motivación y productividad del personal (ver recuadros).
La burocracia
Los asuntos burocráticos tienen que ser severamente cuestionados en las organizaciones de desarrollo si se desea alcanzar calidad. A menudo, las normas administrativas son tan restrictivas que reducen la capacidad para usar el sentido común dentro de la organización. Se utiliza una buena parte de tiempo y de poder mental de la dirección y del equipo técnico para encontrar soluciones a problemas asociados con los sistemas inflexibles con los que se trabaja …….
«Dispongo de muy poco tiempo para ayudarlo con el taller de trabajo de investigación y participación ya que estamos tratando de preparar un documento de proyecto y esto nos quita mucho tiempo. El donante nos ha solicitado un presupuesto muy detallado, inclusive quieren saber cuánto dinero gastamos en llamadas telefónicas».
Hay pocos expertos disponibles en el campo del desarrollo rural -considerando que el Perú tiene una población rural de 2 millones de personas-, y no es aconsejable utilizar su tiempo y destrezas para descubrir mecanismos para impedir las demoras burocráticas. Es necesario tener un enfoque de «economía del conocimiento» para evitar que los expertos se dediquen a resolver los problemas que no tienen una importancia real (Mitroff, 1998). Es muy difícil pensar cuánto tiempo se desperdicia en asuntos burocráticos. Sin embargo, muy pocas veces se toma en cuenta ese costo cuando se lleva a cabo una evaluación de proyecto.
La pérdida de tiempo es aún mayor cuando adicionamos la utilización política de programas de desarrollo, los cortes súbitos en el presupuesto y otras situaciones similares que son causa de frustraciones. Ningún empleado puede soportar una incontrolable incertidumbre interna sin reducir su capacidad productiva.
La adicción por la información
En la mayoría de instituciones, el manejo de la información es bastante ineficiente. Los informes escritos que se solicitan aparentan no tener un fin específico más allá de la necesidad de recopilar información. El pretexto es la necesidad futura, pero generalmente nunca se utilizan y la pérdida de tiempo que se genera es inmensa. Por el contrario, los sistemas de información deberían apuntar hacia la mejora de la calidad. En consecuencia, el sistema interno de comunicación debe ser construido teniendo en mente dicho propósito. Los informes escritos son útiles solamente cuando permiten generar una respuesta adecuada a un problema. Esta respuesta, obviamente, debe llegar a tiempo para que la mejora se implemente. En la práctica muchos sistemas de monitoreo y de evaluación han sido desarrollados principalmente para satisfacer los requerimientos de los donantes o de los directores de las instituciones y no para producir mejoras futuras.
Cuando se solicita información bajo un esquema de supervisión, existe una probabilidad muy alta de que ésta sea falsa o esté sesgada. Esta probabilidad se incrementa cuando la gestión del recurso humano va ligada a un mecanismo de castigo o recompensa. En consecuencia, se esconden o se omiten intencionalmente los problemas en los informes de campo. Un ex empleado de una ONG local proporcionó un ejemplo vergonzoso de estos hechos….
«Hice un informe de los problemas reales a pesar que mis colegas me aconsejaron no hacerlo. Me sentía seguro que estaba haciendo lo correcto. La ONG me despidió aduciendo que yo era un trabajador ineficiente».
El facilitador como eje del mejoramiento
El entender las ECAs como un «servicio» de estrategia donde el cliente es el agricultor y el sistema de entrega es la institución, puede ayudar a definir el valor real del rol del facilitador. En términos técnicos, el facilitador es el punto de entrada principal para toda información relacionada a los agricultores y a la comunidad rural a la cual él o ella pertenecen. Los facilitadores se encuentran en una posición inmejorable para percatarse de los diversos problemas y expectativas de los grupos de agricultores en términos de resultados. Aún más, el facilitador es el responsable principal para la interpretación de la percepción de calidad del agricultor. El desempeño del facilitador es decisivo en términos de calidad de la capacitación.
Para aprovechar al máximo el beneficio de los facilitadores se hace necesario romper todas las barreras que limitan su desempeño, en términos de dedicación y motivación. En la experiencia peruana, las instituciones han proporcionado a la mayoría de facilitadores el equipo básico para poder llevar a cabo sus trabajos, aunque el tiempo siempre ha sido el factor más limitante. En casos muy extremos se les ha pedido a los facilitadores que implementen una ECA fuera del horario laboral, como si fuera una actividad particular, y todos los facilitadores se han quejado por tener una carga excesiva de trabajo. Lógicamente, esto debilita la capacidad de los facilitadores de conducir bien las sesiones y, por ende, afectan la calidad de la capacitación. Sin embargo, la motivación para continuar es clara, ellos se sienten verdaderamente útiles implementando ECAs.
Cuando la FAO ha realizado evaluaciones participativas, los facilitadores han aportado insumos muy valiosos para mejorar la capacitación, reconocen sus limitaciones y ayudan en la elaboración de actividades de mejoramiento. Si las instituciones desean asumir un compromiso con la calidad, deberán empezar por valorar los aportes que pueden hacer los facilitadores en el mejoramiento de la ECA.
Conclusión
La metodología de las ECAs fue estructurada para lograr resultados en términos de la calidad de la capacitación, y ha probado ser confiable en la práctica. Sin embargo, usualmente las instituciones sobreestiman su capacidad de entrega y/o subestiman la relevancia de su organización como la causa de la falta de resultados. Para asegurar la calidad de las ECAs, la administración institucional debe ser más dinámica y receptiva. La única manera de lograr esto es un análisis a fondo de sus propios sistemas y procesos. La calidad debe considerarse antes que la productividad. Las organizaciones responsables, que quieran verdaderamente beneficiar a las comunidades agrícolas, deben acabar con sus antiguos modelos de gestión. Una vez que esto suceda, ellos tendrán una oportunidad real para poder realizar exitosamente el rol que escogieron jugar en la sociedad.
Alfredo Malarín
Proyecto MIP-FAO
Ministerio de Agricultura /SENASA
Pasaje Francisco de Zela s/n piso 10, Lima 11
Email: amalarin@senasa.gob.pe
Referencias
– Bendell, T. (1998) Quality, Total Quality Management and the Quality Gurus. Department of Trade and Industry, Gran Bretaña.
– Coens T. And Jenkins M. (2001) ¿Evaluaciones de desempeño?, Por qué no funcionan y cómo reemplazarlas. Norma, México..
– Crosby, P. (1979) Quality is Free. Mc Graw Hill. New York. EE.UU.
– Deming, W. (1993) The New Economics. MIT Press. Massachusetts. EE.UU.
– Drummond, H. (2001) La calidad total. El movimiento de la calidad. Deusto. España
– Ishikawa, K (1985) ¿Qué es el control de la Calidad Total? La Modalidad Japonesa. Norma. México.
– Lightfoot C., Fernandez M., Noble R., Ramirez R., Groot A, Fernandez-Baca E., Shao F., Muro G., Okelabo S., Mugenyi A. (2001) A learning Approach to Community Agroecosystem Management. In C. Flora(ed) Interactions Between Agroecosystems and Human Communities. Press/Lewis. EE.UU.
– Mitroff, I (1998) Smart thinking for crazy times. Berret-Koehler. California. EE.UU.
– Mizaur, D. (1992) Is Quality Government Possible. October 1992 issue of Looking Ahead. Federal Quality Institute. EE.UU.
– Peters, T. and Waterman R. (1982) In search for excellence; Harper and Row. New York. EE.UU.
– Taguchi G. and Wu Y. (1985) Introduction off-line quality control. Central Japan Quality Association. Nagoya. Japón.
