Trabajo duro: Reglas que mantienen la cohesión de un grupo

Hemos encontrado que no es fácil mantener la cohesión del grupo y que todos necesitamos “inteligencia organizacional”. Los esfuerzos de diferentes organizaciones en Bolivia ilustran el proceso que conduce al aprendizaje organizacional.

Sistemas de control de calidad

Una organización define los términos de intercambio en el mercado sobre la base de la calidad y la cantidad de producción que puede ofrecer. Cuando se establece un acuerdo, la organización debe asegurarse de que sus asociados cumplan con las normas fijadas para sus productos.

“Hemos tenido problemas con asociados que han entregado granos de la leguminosa andina tarwi (Lupinus mutabilis) de una calidad inferior. Para solucionar esto, hemos introducido sanciones a quienes han incurrido en esto más de una vez, multándolos con 100 bolivianos (15 USD). Dichas sanciones no están incluidas en nuestros estatutos, pero han sido aprobadas por nuestra asamblea. El control de calidad es realizado por un miembro de la junta directiva especialmente designado, que tiene que probar el tarwi y decidir si se acepta o se rechaza el producto. Para evitar que el proceso sea influenciado por lazos familiares, todo el grupo vigila que no se acepte producto de baja calidad. Este control grupal ha sido decisivo para que el sistema funcione. También ha sido de ayuda el hecho de que somos una organización pequeña. La primera vez solo hicimos una advertencia para evitar que vuelva a ocurrir una entrega de productos de baja calidad, lo que en general ha funcionado. Más tarde fue necesario imponer sanciones, pero pocos asociados han sido multados” (Asociacion Agropecuaria y Forestal de Punilla [ASAFOP], organización de Sucre que vende tarwi a programas de alimentación escolar).

Manejo de las limitaciones financieras

La mayoría de los pequeños agricultores trabajan con recursos financieros escasos. Las organizaciones se ven obligadas a esperar varios meses para cobrar por sus productos, especialmente si se trata de productos procesados, exportaciones o ventas al gobierno. Por eso, toda organización considera que es mejor pagar a sus asociados después de que todas las transacciones financieras se hayan completado, pero la mayoría de los asociados no puede esperar tanto.

“Hemos creado un fondo con nuestras utilidades, por lo que nuestro sistema de pago es en efectivo. Pagamos un boliviano por libra de producto (reintegro) y utilizamos el resto para capitalizar este fondo. Cada socio paga una cuota anual adicional de 50 bolivianos (7 USD). Sin embargo, estamos buscando maneras de obtener fondos adicionales porque nuestro capital de trabajo es insuficiente. Debido a la escasez, tenemos que aceptar que los asociados también vendan a otros compradores: no podemos evitar la venta de fibra de alpaca a terceros porque no siempre podemos pagarla en efectivo, así que tenemos que encontrar estrategias para solucionar esta problemática. Estamos evaluando alternativas como un préstamo bancario o una contribución adicional, pero ambas afectarían a los asociados, por lo que la solución debe ser planificada con cuidado” (Asociación de Productores de Camélidos Andinos [APCA], una organización del altiplano que comercializa fibra de alpaca).

Prevención de la comercialización “por fuera”

Existe un riesgo importante de que los agricultores vendan su producto “por fuera”, a comerciantes que compiten con los clientes de la organización o a procesadores de quienes no reciben servicios ni insumos, y con los que no tienen obligaciones monetarias. La mayoría de las organizaciones tienen mecanismos para prevenir este riesgo y evitar pérdidas, o para encontrar maneras de recuperar los costos generados por la prestación de servicios a sus asociados.

“Lograr la ‘lealtad’ de los asociados requiere de mucho esfuerzo. Algunos no entienden que, como organización, tenemos costos adicionales que los agentes externos o los intermediarios no tienen. Habíamos tomado la decisión de que los asociados que no abastecen exclusivamente a la organización no debían beneficiarse de la ayuda externa o de las subvenciones obtenidas como grupo, pero esto no funcionó. Otro mecanismo ha sido tratar de convencer a los asociados de que los precios que pagamos son razonables mediante el desarrollo de un análisis participativo de costo-beneficio. Comenzamos indicando el precio en el mercado y los costos que tenemos que pagar como asociación. A continuación evaluamos las utilidades y definimos el precio en finca. Hasta ahora, no hemos sido capaces de encontrar un mecanismo eficaz. Afortunadamente, menos del 10% de nuestros asociados necesitan ser convencidos” (Asociación de Organizaciones Campesinas Económicas Moto Méndez [AOCEMM], organización de Tarija que suministra miel a un programa nacional de nutrición).

Diferenciación de servicios a asociados y no asociados

La mayoría de las organizaciones necesitan las aportaciones de sus asociados para hacer negocios o para proporcionar servicios eficientes. Sin embargo, los asociados se enfrentan a factores que los desalientan, siendo el más común el hecho de que haya quienes se benefician sin haber aportado nada: ¿por qué contribuir cuando se pueden obtener los mismos servicios sin estar asociado?

“En nuestra última asamblea se decidió que los asociados recibirán un mejor precio que los no asociados. Pensamos aplicar la decisión este otoño, aunque es posible que no funcione. Si tuviésemos mayores utilidades podríamos pagar mejor a nuestros asociados pero, con poco dinero, ¿cómo podríamos pagarles mejor? Al pagar menos a los no asociados, se corre el riesgo de que no nos vendan si lo que reciben es inferior a lo que ofrecen nuestros competidores. Tenemos otro servicio para diferenciar asociados y no asociados: el molino de granos. Los asociados pagan 0.50 bolivianos menos por cada kilo molido, por lo que una gran cantidad de productores han manifestado su interés en formar parte de la asociación. Sin embargo, los asociados están indecisos porque no aceptan que, ahora que tenemos el molino, los nuevos asociados se beneficien sin haber contribuido para su adquisición. Argumentan que los nuevos asociados deben pagar más, pero los nuevos no aceptan esta condición” (Asociación de Productores Ecologicos Mamakilla [APEMAK], organización de una zona remota de Azurduy que vende cereales a comerciantes urbanos).

¿Cuál es la experiencia de otras organizaciones? Estamos interesados en historias que muestren las formas innovadoras desarrolladas por las organizaciones de agricultores para hacer frente a desafíos similares cuando comercializan colectivamente. Con estas contribuciones se alimenta una extensa base de datos de experiencias, accesible a través de la página web www.collectivemarketing.org que será lanzada a fines de este año. Por favor envíe sus colaboraciones, sin importar si son breves o extensas, si están en borrador o en versión final, a cases@esfim.org

Lithzy Flores y Evaristo Yana aplicaron el marco presentado en el artículo de Giel Ton, publicado en LEISA 28-2, junio 2012, a 40 organizaciones de agricultores bolivianos. Esta investigación se lleva a cabo gracias a una subvención de la Organización Intereclesiástica de Cooperación al Desarrollo (ICCO), el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) y el gobierno holandés, y es parte del programa ESFIM de apoyo a la investigación sobre organizaciones campesinas (www.esfim.org); implementado por AGRINATURA (www.agrinatura.eu) a través de Wageningen UR, CIRAD y NRI.