Los agricultores tienen interés en experimentar en sus propias fincas, a través de las Escuelas de Campo de Agricultores. / Fotografía: ICRAF
Es necesario evaluar los programas para saber qué enfoquesde incremento de escala son los más efectivos o para mostrar la efectividad de los nuevos, por ejemplo, en el desarrollo participativo. En los últimos dos años, ha habido por lo menos cuatro eventos internacionales que trataron sobre el incremento de la escala. ICRAF auspició un taller en septiembre de 1999 en Nairobi, examinando principalmente cómo deben incrementarse las innovaciones de agroforestería dentro del marco referencial de la investigación y el desarrollo. Otros dos eventos fueron auspiciados por el Comité de ONGs de CGIAR y el Foro Global para la Investigación Agrícola (uno llevado a cabo en el Banco Mundial, en Washington, y el otro, en abril del 2000, en Silang, Filipinas). El evento más reciente se centró un poco más directamente en la investigación del Manejo de Recursos Naturales (Whistable, enero del 2001, auspiciado por el Instituto de Recursos Naturales del Reino Unido).
El enfoque, al menos en tres de los últimos cuatro eventos, fue usar los casos y las propias experiencias de los participantes para derivar principios comunes. Aunque el análisis de casos no permitía extraer modelos generales, en los talleres se identificaron algunos principios y lecciones importantes. El propósito de este artículo es discutir esos principios y lecciones, con el fin de mejorar nuestra comprensión general del proceso de escalamiento. También se hacen algunas referencias a bibliografía importante.
¿Qué significa “escalar”?
El objetivo primordial de ‘escalar’ es llegar a más personas. En particular, los que proponen los enfoques participativos también llaman escalar, o seguir la corriente, a la necesidad de hacer innovaciones específicas y adoptar metodologías aceptadas por los institutos convencionales que siguen las principales corrientes… de investigación, de desarrollo y de política, para que ocurran cambios institucionales (Long, 1999).
Al centrarse nuevamente en el alivio de la pobreza es inevitable tocar asuntos de equidad y distribución de beneficios. Dado el amplio interés en el tema, no resulta sorprendente que los participantes en los talleres de Filipinas y Washington llegaran rápidamente a definir que “el escalamiento conduce al incremento de la calidad de los beneficios para una mayor cantidad de personas, en áreas geográficas más extensas, y de una manera más rápida, equitativa y duradera”. Esta definición operativa ha servido como una premisa básica y como punto de partida en reuniones posteriores.
Figura 1: Marco referencial para resumir la comprensión de los participantes acerca de los contextos del incremento de escala o «escalar»
Tipos de escalamientos
Clark (1991) fue uno de los primeros que discutió diferentes enfoques de incremento de escala. Él examinó el trabajo de las ONGs y distinguió tres tipos de escalamientos: la réplica de proyectos, la aparición de movimiento de base y la influencia en la reforma de políticas.
En el artículo presentado en el taller de Filipinas, Uvin y Miller discuten, con bastante detalle, una taxonomía del escalamiento. Sugieren considerar el incremento de escala en términos de estructura, programa, estrategia y base de recursos, y proponen cuatro tipos de escalamiento: cuantitativo, funcional, político y organizativo (ver Recuadro 1).
Por otro lado, Carl Taylor, en base principalmente a su experiencia en el sector de salud, ha sugerido cuatro modelos para el escalamiento: proyectado, explosivo, aditivo y biológico. Insiste en lo que él llama un modelo biológico para el escalamiento, que involucra una serie de etapas. Generalmente la acción comienza en la comunidad, con pocas ideas muy simples. Conforme se tiene éxito, se comprueban más ideas. Cuando se trabaja con un grupo de innovaciones, esa acción comunal se convierte en la base de aprendizaje para otras comunidades y las comunidades sirven como centros de aprendizaje. Otras comunidades aprenden de la experiencia y la adaptan aún más. Finalmente, cuando se trata de un entorno favorable de mayor tamaño, las ideas se difunden rápidamente. Estos enfoques se discuten con mayor detalle en el libro de Carl E. Taylor, próximo a ser publicado.
En la reunión de Washington, se hizo un intento de sistematizar las diferentes perspectivas de escalamiento que surgieron de las discusiones del taller (Ver Figura 1). Existe la dimensión espacial por medio del cual las tecnologías se difunden a mayor cantidad de agricultores, en áreas más extensas. Sin embargo, también se debería incluir ayuda para que las comunidades refuercen su habilidad para resolver sus propios problemas. La dimensión temporal se refiere a la necesidad de saber cuándo se puede incrementar la escala de cierta tecnología o proceso. La dimensión económica nos hace recordar que siempre se tiene que tener en mente el costo-beneficio del esfuerzo. ¿Es la disponibilidad de recursos para ‘ampliar la escala’ lo que garantiza que los esfuerzos de una institución sean sostenibles? Frecuentemente, la dimensión tecnológica incluye la necesidad de diversificar la gama de tecnologías o implementar enfoques complementarios para lograr un sinergismo. El incremento de escala es siempre multidimensional, e involucra innovaciones tecnológicas, de procesos, institucionales y políticas.
Cuadro 1. Cuatro tipos de escalamiento (Uvin y Miller, 200)
Cuantitativo: Un programa u organización que crece en tamaño mediante el incremento de sus miembros o constituyentes, a través de la expansión de su área geográfica o aumento de su presupuesto.
Funcional: Un programa comunal o una organización de base que aumenta el número y el tipo de actividades, por ejemplo, de
producción agrícola a salud, nutrición, créditos, capacitación, alfabetización, etc.
Político: La organización va más allá de proporcionar servicios hasta llegar al empoderamiento y al cambio de las causas estructurales del subdesarrollo. Generalmente esto involucra una participación política activa y el desarrollo de relaciones con el Estado.
Organizacional: Un programa comunal u organizaciones de bases incrementan su fuerza organizativa o las mejorar la efectividad, eficiencia y sostenibilidad de sus actividades. Esto se hace diversificando fuentes de financiamiento, incrementado el nivel de auto-financiamiento y la generación de ingresos, asegurando la promulgación de decretos legislativos que reconozcan derechos para asignaciones dentro de los presupuestos anuales del programa, creando vínculos externos con otras organizaciones y mejorando la capacidad de manejo interno del personal.
Procesos verticales y horizontales: arriba, abajo y afuera
Uno de los conceptos más fáciles de entender es que el incremento de escala tiene procesos verticales y también horizontales. El proceso vertical representa los esfuerzos para influir en los políticos y en los donantes, y, por lo general, es de naturaleza institucional. El proceso horizontal se refiere a la difusión a lo largo de comunidades e instituciones, y también trasciende los límites geográficos (Ver Figura 2).
Larry Harrington y sus colegas (2001) introdujeron las siguientes maneras de comprender el incremento de escala, aplicadas al trabajo de Manejo de Recursos Naturales:
• Escala de análisis: de la planta a la parcela, a la finca y a la cuenca, a escala regional;
• Escala del punto de intervención: intervenciones a “alto nivel” (es decir, cambio de políticas, ajustes en arreglos institucionales o para derechos de propiedad, promoción de acción colectiva) versus intervenciones de “bajo nivel” (es decir, programas de experimentación de agricultores o extensión de prácticas específicas de Manejo de Recursos Naturales);
• Escala de inversión en estrategias de intervención: Inversiones pequeñas versus grandes en extensión, en programas de experimentación conducida por agricultores o en esfuerzos para informar políticas;
• Escala de empoderamiento de la comunidad: el número de comunidades con capacidad para emprender su propia investigación y adaptación a través de procesos de aprendizaje local;
• Escala de cobertura geográfica de una práctica de Manejo de Recursos Naturales: saber si la práctica se limita a una aldea o cuenca, o si tiene importancia regional o nacional;
• Escala de impacto: es decir, el grado por el cual se obtienen resultados deseables (calidad de los recursos y sistema de productividad mejorados) a través de investigación en el Manejo de Recursos Naturales.
Las escalas están conectadas y los mayores impactos se generan con una alta inversión en intervenciones adecuadas o por un uso más eficiente de esas inversiones obtenido por la confianza en el empoderamiento de la comunidad, que trae como consecuencia una amplia cobertura geográfica de prácticas adecuadas.
No a los patrones establecidos ni a los fabricantes de galletas
El gran interés en la planificación para el incremento de escala podría acarrear una falsa confianza en las actividades y estrategias predeterminadas. Hubo tempranas advertencias de David Korten y Carl Taylor que nos recordaron las limitaciones y los peligros de confiar en patrones establecidos. Carl Taylor nos advirtió de que en el trabajo de desarrollo social, “no hay soluciones universales, sino solamente procesos universales”. En la reunión de Washington, Norman Uphoff enfatizó de que lo que necesitamos es un marco referencial y no patrones establecidos, y que con demasiada frecuencia, intentamos encontrar soluciones en línea recta y a las innovaciones las volvemos rutinarias. Es frecuente que se impulse la estandarización, pero lo que probablemente se necesita es una sistematización, que es menos “estricta”. Uphoff alertó a los participantes de los peligros de ver al incremento de escala como una simple réplica (el enfoque del cortador de galletas) ya que un escalamiento en la calidad debería involucrar la multiplicación a través de una adaptación y no de réplicas. Es probable que en este contexto, también aumenten cada vez más las limitaciones de los proyectos modelo y pilotos. El énfasis en el fortalecimiento organizativo y en las capacidades de aprendizaje destacado por numerosos participantes (probablemente el único concepto más mencionado) resulta de una apreciación de las inquietudes expuestas por Korten, Taylor y Uphoff.
Construyendo capacidades para innovar y el enfoque del proceso de aprendizaje
Se considera que para lograr el incremento de escala y también para asegurar la sostenibilidad de los programas de ampliación tecnológica, el fortalecimiento de las capacidades locales para innovar podría ser tan o más importante que las tecnologías en sí. Es crucial conocer y comprender los principios subyacentes. En los cuatro talleres fue común mencionar el fortalecimiento de las capacidades de la gente para innovar, como un elemento importante en el incremento de escala y para sostener el impacto.
Agricultores, y personal de la ONG y del gobierno aprendiendo acerca de franjas vegetativas en el campo de un agricultor / Foto: ICRAF
Cuando se conocen los principios que están detrás de una tecnología y se mejoran las capacidades para innovar, se ayuda a que las comunidades enfrenten cambios en su entorno y problemas nuevos. Muchos piensan que generalmente se adaptan las tecnologías en vez de simplemente adoptarlas. Un ejemplo de una adaptación a amplia escala de agricultores puede ser el programa de Landcare en Filipinas, en donde miles de agricultores han decidido adaptar una gama de enfoques de conservación de suelos basados en el principio básico de franjas vegetativas a lo largo de contornos. Los agricultores usan los contornos de varias maneras, a veces dejando que la vegetación se establezca sola, y otras fomentado las franjas de pastos, plantando especies de árboles madereros y frutales. Y otros plantan especies anuales y perennes de corto tiempo, o usan los contornos para sembrar pastos forrajeros.
Los agricultores, las comunidades y las organizaciones locales que tienen acceso a una amplia gama de las mejores prácticas disponibles, pueden determinar cuáles son relevantes para sus situaciones específicas. El enfoque más común aquí es hablar acerca del valor de una canasta de opciones tecnológicas. El hecho de presentar las opciones a los agricultores puede motivarlos y reforzar su voluntad para innovar o adaptar las técnicas.
Diversidad de métodos
En el taller de Washington, Peter Horne de CIAT enfatizó el valor de tener una divergencia de métodos. Esto, dijo, era bueno principalmente por la gran complejidad de localidad a localidad. Pensó que la gente local necesitaba ser ayudada con recursos y conocimientos, para poder enfrentar la complejidad de su propia situación. Si las capacidades para innovar van a ser fortalecidas, es probable que los agricultores no sólo necesiten mayor diversidad de tecnologías, sino también diferentes métodos o enfoques. En la reunión de ICRAF sobre instituciones colaboradoras, se señaló que para aprender de los éxitos y de los fracasos del uso de esta diversidad de tecnologías y métodos, había necesidad de desarrollar una cultura analítica de aprendizaje entre los socios.
La documentación existente y la sistematización de las experiencias con una amplia gama de tecnologías, estrategias y métodos, es una herramienta útil para descubrir y difundir. Las mejores prácticas deben guiar el proceso de incremento de la escala; se necesita planificar una sistematización de las lecciones, si es que se quiere tener un intercambio exitoso de experiencias Pero, aún hoy, faltan documentar las mejores prácticas sobre las formas de compartir entre los agricultores, las ONGs y las diferentes instituciones.
Socios y alianzas
La naturaleza de la mayoría de los esfuerzos para el incremento de escala involucra una multiplicidad de actores y, por lo tanto, no sorprende que en los cuatros talleres se enfatizara la importancia de la colaboración institucional y entre socios; muchos argumentan que los acuerdos entre socios son un elemento esencial de una estrategia para el incremento de escala: podría ser necesario involucrar a una gama más amplia de organizaciones para llegar a mayor cantidad de personas en un escalamiento horizontal. También se recalcó la necesidad de ampliar la representación de los interesados, especialmente de los políticos y líderes locales. El involucrar a una amplia gama de actores, en diferentes niveles, también ayuda a capitalizar las diferentes fuerzas de los protagonistas. En el incremento vertical de escala, los esfuerzos van dirigidos a alcanzar a los políticos y a los planificadores, y puede necesitar la participación de menos organizaciones.
El taller de ICRAF enfatizó el valor de una red fuerte de socios, quienes comparten y complementan sus agendas. Sin embargo, habrá necesidad de revisar continuamente los acuerdos de colaboración y las estrategias de retiro. Los socios deben aceptar que la colaboración tiene sus propios costos y es necesario destinar recursos para esto.
Propiedad y capital social
Sin embargo, tal como se enfatizó en la reunión de Washington, para la construcción de propiedad no es adecuado sólo comprometer a los varios interesados en un proceso consultivo. En vez de eso, las alianzas estratégicas necesitan comprometer, lo antes posible, la participación de una amplia gama de interesados y en diferentes etapas del ciclo del proyecto. El informe de la reunión de Whitstable (Gündel y Hancock, 2001), que se centraba en las dimensiones del ciclo del proyecto, presta especial atención a esto. Ello nos recuerda la necesidad de flexibilidad en todas las etapas y la necesidad de evitar rivalidades en términos de propiedad, ya que no son las tecnologías lo que importan sino el proceso.
Es verdad que en casi todas las situaciones existe competencia y desconfianza entre los protagonistas, lo que se considera un impedimento para el incremento de escala. No sólo es importante la colaboración y coordinación interinstitucional, sino que es crucial y un prerrequisito indispensable para maximizar el impacto. Sin embargo, recordemos que otros pasos iniciales importantes son llegar a un consenso y lograr el compromiso de los diferentes grupos de interesados. Enfatizó el valor de las mesas de concertación (mesas redondas de discusión de los miembros de una comunidad, su gobierno local y aquellas personas que están involucradas en investigación y desarrollo). Se pensó que los esfuerzos para incrementar y fortalecer el capital social podrían mejorar la calidad de los socios y fomentar mayor trabajo en red. Se hizo hincapié en el valor de la cooperación, ya sea acordando políticas en común o tomando acciones conjuntas. En las estrategias de negociación se consideran los diferentes intereses institucionales. Se fomenta la transparencia y la responsabilidad de los diferentes socios.
Las principales fuerzas: construyendo a partir de “chispas” y “campeones”
Frecuentemente se asocia la urgencia de un incremento de escala con la necesidad de expandir inicialmente experiencias exitosas a pequeña escala o proyectos piloto. En las discusiones de los talleres, los participantes identificaron otras fuerzas motoras o “chispas” que estimulan el incremento de escala de tecnologías, procesos, principios, programas, organizaciones, etc. Aunque se sigue reconociendo que los éxitos iniciales proporcionan los chispazos, se tiene que analizar debidamente su oportunidad (el momento en que llegan). Los chispazos se producen inesperadamente, y tienden a provenir de cualquier parte; por lo general, son impredecibles. Algunos ejemplos de esos chispazos podrían ser:
Campeones locales – gente o individuos dentro de las instituciones que pueden ser los motores del proceso de incremento de escala. Pueden ser personas con habilidades únicas dentro de la comunidad, que están fuertemente motivadas para iniciar y apoyar los cambios.
Practicantes del desarrollo – Al mostrar el impacto y al dar cuenta de su trabajo, los que trabajan en desarrollo tienen que alcanzar ciertas cifras y, por ejemplo, crecer sin necesariamente sacrificar la calidad. Este deseo de llegar a más gente en más comunidades para probar que pueden lograr una diferencia, puede ser el detonante para que un programa de desarrollo crezca. Estos detonantes surgen cuando los practicantes de desarrollo tratan de empoderar a la gente o cambiar el poder o la autoridad para llegar a una situación deseada, o simplemente, tratar de ayudar a los agricultores.
Grupos de apoyo – También pueden ser considerados detonantes los grupos de interesados, externos a la comunidad como, por ejemplo, donantes y organizaciones matrices de grupos locales y la gente detrás de ellos: trabajadores de desarrollo, de extensión, investigadores, etc. Allí se incluye a las personas que tienen interés en compartir con otros, y que, consecuentemente, obtienen amplio reconocimiento.
El éxito de iniciativas a pequeña escala puede ser la inspiración para un incremento de escala.
La crisis. También pueden ser detonantes las situaciones de crisis y el preguntarse a dónde nos conducen las tecnologías, los proyectos, los programas, etc.
Sin embargo, Carl Taylor advierte que al mudar de un enfoque de ‘abajo a arriba’ a otro de ‘arriba abajo’, se puede perder el chispazo que produjo el empoderamiento inicial. Los expertos pueden “hacer una ingeniería en el espíritu y la energía humana que da el corazón, la motivación y la vida al proceso”.
Aún reconociendo el valor de los campeones, muchos participantes alertaron sobre la fragilidad de un proceso impulsado
por una sola persona. Esto es probablemente la razón por la cual los estudios de Participación de IDS (1999), que recalcan la importancia de los campeones, proponen en el futuro multiplicar el número y la efectividad de éstos, en particular los locales. Si se confía demasiado en un solo campeón, se puede afectar la sostenibilidad a largo plazo del esfuerzo y limitar su expansión a otras áreas. Se tiene que encontrar y apoyar a los campeones, donde éstos se encuentren: en el gobierno, en las agencias donantes, en la sociedad civil, etc.
El papel crítico de los mercados como fuerza motriz
Las reuniones de Washington y Nairobi enfatizaron mucho el valor que tienen los mercados para influenciar un incremento de escala. En la reunión de Washington, Paul Rice presentó tres mensajes centrales a los participantes: 1) todos los agricultores producen para el mercado –necesitan producir pero también tienen que vender y obtener utilidades; 2) los agricultores necesitan organizarse para lograr una economía de escala que les permita producir económica y rentablemente; 3) los consumidores se preocupan cada vez más de temas sociales y ambientales y con frecuencia están dispuestos a pagar más por productos de calidad. Las organizaciones de agricultores pueden ayudar a sus miembros a aprovechar las economías de escala y los mejores precios. Las alianzas para comercializar grandes volúmenes de productos pueden negociar mejores precios y lograr acceso a mercados distantes. Pero, para muchos agricultores, es igualmente importante reconocer necesidad de reducir sus riesgos.
Participación y escalamiento
En todos los talleres descritos en este informe, invariablemente surgieron preguntas acerca de si se sacrifica la participacióndurante los esfuerzos para los incrementos de escala. Uphoff, Esman y Krishna (1998), en su revisión de casos, citan el trabajo de la Dirección Nacional de Desarrollo de Productos Lácteos (National Dairy Development Board) de India, que indica que es inevitable el riesgo de “dilución y disminución de esfuerzos” y que los patrones de organización y operación se ven comprometidos en el momento del crecimiento. Sin embargo, los autores enfatizan que el criterio de éxito es si la capacidad de acción colectiva promovida ha sido usada por la gente de campo para mejorar sus vidas, en otra forma.
En el taller de Silang, se trató el tema de cómo mantener no solamente niveles adecuados de participación sino también asegurar la calidad en los programas ampliados. Aunque se pensaba que no se debería sacrificar la participación del incremento de escala, muchos participantes sentían que era inevitable. Sin embargo, la falta de participación podría también significar que no se mantengan los beneficios. También podría sugerir la existencia de una tensión como resultado de diferentes paradigmas de desarrollo, por ejemplo, enfoques de arriba hacia abajo usados en la burocracia gubernamental, y los enfoques de abajo hacia arriba de las ONGs. Sin embargo, si se usa un enfoque apropiado, un vínculo entre las organizaciones no gubernamentales y las organizaciones gubernamentales puede ayudar a que las ONGs encausen los enfoques participativos que han desarrollado o con los que están trabajando.
Los movimientos de base que abarcan a muchas personas, también pueden presionar cambios a alto nivel. Puede ser importante una iniciativa como las escuelas de campo porque con frecuencia preceden la creación de instituciones locales, por ejemplo, asociaciones de agricultores. El gran programa de Manejo Integrado de Plagas de Asia centrado en la gente, ha construido en la última década capacidades locales que comprometen a los agricultores a un aprendizaje activo. Sabemos que un enfoque descentralizado conducido por agricultores ha sido útil para enfrentar las demandas lugareñas específicas de la agroecología tropical (Ver Dilts, página 12). Sin embargo, ese programa también incluyó un proceso de reeducación a gran escala, que con frecuencia tiene a la capacitación como una estrategia inicial.
Planificando un incremento de escala: implicancias para el diseño, monitoreo y evaluación del proyecto
El taller de Whitstable trajo a colación una inquietud acerca del hecho de que en los proyectos de investigación de manejo de recursos naturales, el tema de incremento de escala se toca solamente en las fases pos proyecto. En otras palabras, no se piensa antes en el escalamiento ni tampoco se le planifica. Losparticipantes del taller de Silang presentaron una lista de verificación para facilitar la planificación. Los participantes del taller de ICRAF hicieron una revisión global de los principios básicos del incremento de escala en la investigación de agroforestería. La reunión de Whitstable identificó elementos estratégicos claves en el preproyecto, durante su implementación y en la fase pos proyecto. Todo esto tiene importancia en el diseño de los proyectos, para lo cual se creo un marco referencial guía.
Una consecuencia importante es la necesidad de que los donantes financien una fase de preproyecto, que toma considerable cantidad de tiempo y esfuerzo para el análisis situacional, definiendo grupos meta, objetivos y resultados y un sistema de monitoreo y evaluación. También involucra un compromiso de diálogo político en una agenda “a favor de los pobres”. El informe de Whitstable también sugirió que se debería establecer el enfoque del monitoreo y evaluación en una fase inicial, pero no necesariamente con indicadores rígidos, sino con “ideas iniciales sobre qué aspectos del proceso y qué niveles del impacto deberían tocarse”.
En su libro, ‘Reasons for Success’, Uphoff, Esman y Krishna (1998) presentan su preocupación por el aferramiento de los
donantes al enfoque del proyecto que apoyan, a pesar de las evidencias de que no son una buena manera de usar los recursos. Los autores creen que si se lleva a cabo un proyecto como un proceso de aprendizaje, se pueden evitar muchas de las fallas ocasionadas por la imposición de patrones y hacen un llamado a los donantes, en particular si éstos confían en un determinado enfoque de desarrollo rural y en cierto liderazgo y modelo de operaciones, para financiar programas “al menudeo” y no “en lote”, permitiendo flexibilidad y complementariedad. Según Uphoff, Esman, y Krishna, el quid del asunto es el hecho de que si bien se requieren fondos, “el éxito de los programas de desarrollo rural depende más de las ideas, del liderazgo y de estrategias apropiadas, que del dinero”.
Julian F. Gonsalves, Toledo Apts., Tagaytay City, Filipinas 4120. E-mail:
juliangonsalves@yahoo.com, julian@accessway.ph
– IIRR. 2000. Going to scale. Can we bring more benefits to more people more quickly? Instituto Internacional de Reconstrucción Rural, Y.C. James Yen Center,
Silang, Cavite, Filipinas.
El autor quisiera agradecer las contribuciones de los participantes en los talleres de Nairobi, Washington, Silang y Whitstable, y al Sr. Ric Armonia quien fue el principal documentador en dos de los talleres del Comité de ONGs de CGIAR, y cuyas notas son citadas frecuentemente.
Referencias
– Cooper, P.J.M. y G.L. Denning, 2000. Scaling up the impact of agroforestry research: report of the agroforestry dissemination workshop, ICRAF, 14 – 15 de setiembre de 1999, Nairobi, Kenya.
– Gündel, S. y J. Hancock, 2001. Scaling-up strategies for pilot research experiences. Taller NRI UK, del 23 – 25 de enero del 2001, Whitstable, Kent, Reino Unido. Informe del Taller.
– Harrington, L. y colaboradores, 2000. Delivering the goods: generalising and propagating NRM research results through “scaling out”.
– IDS, 1999. Learning to take time and go slow: mainstreaming participation in development and the comprehensive development framework. Sussex. Preparado para el Departamento de Evaluación de Operaciones, Banco Mundial.
– Long, C., 1999. Participation in development: the way forward. Instituto de Investigación de Desarrollo, Boston.
– Taylor, C.E., 2000. Sustainability and equity in scaling up social development. Taller del IIRR.
– Uvin, P y D. Miller, 2000. Scaling up: thinking through the issues. Taller de IIRR.
– Uphoff, N., M. Esman y A. Krishna, 1998. Reasons for success: learning from instructive experiences in rural development. Kumarian Press, Nueva Delhi, India.
